Всім привіт. Це урок для мене жив 33. Як проводити зустріч One та навіщо? Зустріч One або зустріч віч-навіч - це регулярна зустріч двох людей в організації, зазвичай керівника і співробітника. Вона використовується, щоб дати зворотній зв'язок, тримати один одного в курсі подій, розв'язувати проблеми і надавати допомогу від менеджера до співробітника, щоб останній міг зростати у своїй ролі. One onone - це зустріч для співробітника і проспівробітника. Ціль oneone - змістити акцент із вертикалі керівник підлеглий на горизонталь людина-людина. Зустрічі oneonone призначені для розв'язування нагальних проблем співробітника, блискучих і не дуже ідей, розчарувань та іншого, що хвилює твого колегу і може впливати на його продуктивність. Ця зустріч закладає основу для довіри і для продуктивих робочих відносин між менеджером та співробітником. Наприклад, Cbdo Piке Agency Ukraine Максим Сакалюк додає, що він, як керівник, за допомогою зустрічі One досягає наступних цілей. Перше, зростання лайфтайма співробітника. Друга- підтримка мотивації співробітника. Третє- підвищення лояльності співробітника до компанії та до керівника. Популярна помилка вважати, що one onone - це зустріч з синхронізації цілей та статусів по задачам. Я сам часто припускався цієї помилки через нестачу часу. І якщо вже зустрічався з кимось зі своїх підлеглих, то я обговорював і статус за цінами та задачами. Але щоразу, коли виходив із режиму перевантаження, додавав регулярні правильні oneнвани зі співробітниками. Тобто там, де ми не говоримо про задачі і ціль, якщо про це сам не захоче говорити співробітник. На OneOne треба ввести F типу нотатки, що ведуть до дій, а також Fallup типу тези. Ви можете подивитися мій окремий урок пролапи, щоб зрозуміти ці два різних вида фолапів. Перший actionable followup, він є переліком задач, які треба зробити, а нотатки, тобто тези - це те, що ви робите під час спілкування для того, щоби робити такий конспект, що саме цікавого, корисного людина сказала. Вам потрібні ці тези для того, щоби пам'ятати головне з попередніх one оннів на наступних one оннах, які у вас обов'язково будуть співробітником. Звісно, на one онні головний - це співробітник, але саме менеджер має ретельно готуватися до цієї зустрічі. І в цьому уроці я розкажу про таку підготовку. З найкориснішого, що можна одразу застосувати - це шаблони занотовування фолоапу типу тези, а також приклади запитань, які можна поставити на зустрічі. Окремо в уроці зверну увагу на два принципи, які рекомендую впроваджувати в організаціях. Перший звучить як питання: "Ти сказав йому це сам". І друге: радикальна чесність. Це було не зовсім навіть вступом у урок про one onнan. Скоріш за все, це було to long don't treat, тобто дуже стисла версія всього цього уроку. Головний момент, який запам'ятаєте, що one onone - це зустріч для співробітника. Це не чекінг задач, не чекінг цілей. Це зустріч, де співробітник може використовувати свого менеджера так, як йому захочеться це робити для своїх власних цілей. І це окей. В якомусь сенсі урок з One ее один з найскладніших уроків для мене особисто, тому що я робив oneни неправильну більшість часу свого менеджменту і мені прийшлося прилопатити багато інформації для того, щоби все ж таки впровадити е той флоу, про який я розкажу, який я вважаю зараз правильним з точки зору менеджерських практик способом ведення особистих зустрічей з підлеглими. Тож сподіваюсь, що квінтесенція всієї інформації, яку я зібрав, буде для вас корисною і ви почнете використовувати цей однозначно корисний інструмент менеджменту, а саме one on погнали. І перший блок цього року: навіщо потрібні зустрічі one on? Давайте розберемо це детально. Іноді я чую від менеджерів команд таке питання: навіщо ця чергова офіційна зустріч, якщо я і так спілкуюсь зі своєю командою? Та і взагалі культура у нас сімейна?

Family Family Shock. >> Цілі one onif - це дізнатись про очікування та враження співробітника від роботи, допомогти співробітнику в підвищенні ефективності роботи, отримати зворотній зв'язок щодо компанії, команди, себе як керівника, побудувати довірливі стосунки, підтримати мотивацію співробітника, похвалити, підбадьорити, підтримати, зняти напругу і інколи просто вислухати, заспокоїти, розділити стрес, спростувати консьрни. Кім Скот, колишній керівник YouTube, Google і Apple, у своїй книзі Радикальна прямота "Як керувати людьми, не втрачаючи людяності", стверджує, що найважливіше, що менеджери можуть зробити для створення довірливих стосунків усередині компанії - це регулярно зустрічатися з кожним зі своїх безпосередніх підлеглих, а на підставі довіри вже буде будуватися ефективна робота. Це найкраща можливість по-справжньому вислухати колегу, переконатися, що розуміти його чи її погляд на те, що працює, а що не працює в компанії. Якщо перестати інвестувати свій час в oneнни, то миттєво нічого не розвалиться, але з часом ви стикатиметеся з проблемами, які могли вирішити превентивно. Наприклад, одного чудового дня співробітнику робить оферн інша компанія. Він погоджується і це стає великим сюрпризом. Вашу ймовірну сімейність в лабках як рукою знімаю. Якщо не робити онни, залучення і задоволення ваших співробітників буде падати. Тому, якщо через перевантаження ви тимчасово пропускаєте oneнвани, це ще можна пережити, але постійно їх пропускати - це шкідливо для бізнесу. Помилка проводити one он onнвани, аби було, бо HR просить. Помилка вигадати запитання за 5 хвилин до зустрічі. Донвана треба готуватися. Далі детальніше поясню, навіщо це робити. Отже, які переваги для менеджерів від oneнів? Он допомагають менеджерам спрямувати розвиток співробітників. Щоб розкрити потенціал людей, якими ви керуєте, ви повинні системно взаємодіяти і зближуватися з кожною людиною. Менеджери, які регулярно спілкуються зі своїми співробітниками, допомагають їм краще розуміти свої обов'язки та пріоритети, що сприяє підвищенню продуктивності та задоволеності роботою. Зустріч One - це чудовий спосіб отримати своєчасний зворотній зв'язок, який допоможе вам стати краще як менеджеру. Запитуйте колег, як я можу краще вас підтримати? У відповіді ви часто отримуєте корисну інформацію про те, чого від вас чекають, як від керівника. Ваша задача, як менеджера, побудувати стосунки так, щоби співробітник міг вам довіряти і звертатися до вас з будь-яких питань, що його хвилюють. Навіть якщо one on буде не скоро, ви, як менеджер, маєте чітко доносити, що не обов'язково чекати one онна для того, щоб розв'язати проблему, яка хвилює співробітника. Також ви можете донести, що якщо колись у майбутньому ваш онлайн відбуватиметься рідше, людина не повинна зволікати. Якщо йому потрібна допомога в чому завгодно, він має звернутися. У дослідженні State of the American Manager проведе на MALP International Association серед 27 млн менеджерів та спеціалістів у США в 24му році. Йдеться про те, що менеджери, які регулярно проводять онлайн зустрічі зі своїми підлеглими, впливають на 70% складників залученостю своїх співробітників у робочі процеси. Зустрічі oneonone призначені насамперед для задоволення потреб ваших співробітників. Донось це до тих, з ким ви спілкуєтесь, щоб вони використовували цю можливість зараз і, в принципі, звикали до думки, що вони завжди можуть до вас звернутися з будь-якого питання. Комунікація - це основа будь-яких здорових стосунків, зокрема між підлеглим і керівником. Тож, якщо ви хочете, щоб співробітники почувалися залучними та щасливими, бо їхня компанія та керівник піклуються про них, почніть з планування регулярних зустрічй. Це були переваги для менеджерів. А тепер поговоримо про переваги для співробітників. Перша перевага полягає в тому, що співробітник отримує зворотній зв'язок і рекомендації, необхідні для успішної роботи і просування кар'єрними сходами. Підлеглий і керівник ніби стають партнерами досягнення успіху у проекті під назвою Ваша робота.

CBDON and P Agency Ukraine Максим Сокалюк спитав своїх тімлідів, чим саме для них цінні зустрічі в one он on і отримав такі відповіді: фідбек, можливість понити, практичні поради, підтримка, відповіді на питання, спілкування на рівних, мотивація, легкість комунікації. Тобто це ті цінності, які знайшли тімліди від oneнванів зі своїм керівником Максимом. Ще одна перевага для співробітників полягає в тому, що зустрічі в Onлан дають впевненість у тому, що ви завжди знаєте, в якому становищі перебуваєте завдяки постійному зворотньому зв'язку від вашого керівника. Якщо вам потрібно скоригувати курс, ви знатиме про це і зможете вчасно виправити ситуацію. Зустрічі One також створюють простір, щоб ви могли порушувати питання, про які важко говорити під час напруженого робочого дня. А тепер давайте поговоримо про загальні поради щодо проведення One. Далі буде детальний майже мануал щодо проведення зустрічі віч-навіч, але я хочу окремо дати загальні поради перед цим. Перше. Готуйтесь до зустрічі заздалегідь. Плануйте адженду та всечасно оновлюйте статуси своапів минулих one оннів. Друге. На кожному онні треба бути в гарному настрої, нікуди не поспішати. Ви маєте, як менеджер бути сфокусовані на спілкування зі співробітником. Якщо ви не можете собі це дозволити, краще перенести one он onн. Третє. Якщо це онлайнзустріч, обов'язково вмікніть камеру, підтримуйте зоровий контакт. Якщо не працює веб-камера, поганий інтернет, краще перенести цей one он. Четверте. Прагнуть встановити довірливі стосунки неформальним спілкуванням. Можна почати невимушено. Привіт. Про що ти хочеш поговорити? Що тебе хвилює? Можеш говорити зі мною про що завгодно. Ця зустріч для тебе і все, розмова польється. Зазвичай саме так і відбувається. П'яте. Запитуйти, щоб конкретизувати. Наприклад, дай мені знати, чи правильно я зрозумів тебе, чи це ти маєш на увазі. Шосте. Кивайте на знак згоди та зацікавленості, та й взагалі пам'ятайте про невербальні прояви активного слухання і залучення в розмову: поставу, позу, жести, міміку, тон. Сьоме. Не відвлікайтесь на телефон та месенджери, навіть коли пише CO чи ще хтось. Восьме. Не забувайте дякувати. Розвивайте культуру подяки. Дев'яте. Торкайтесь всіх ваших прямих підлеглих протягом місяця. Не повинно бути такого учасника вашої команди, з якими ви не поспілкувались особисто впродовж місяця. Якщо ви не встигаєте це робити, потрібно все ж таки знайти час для того, щоб почати це встигати. І 10те. Намагайтесь на one онлайні зробити так, щоб коли-небудь ці зустрічі були не потрібні. Про це більш детально розповімо далі. Що не є oneone зустрічю, давайте подивимось на цю картинку, е, де написані варіанти того, що не є one onн зустріччю. Якщо ви випадково поспілкувались за кавою в коридорі, це не one onнe. Якщо ви побачили свого співробітника на корпоративі і там 5 хвилин зробили small talkк, це не one onone.One, якщо ви випадково зустріли свого колегу в кінотеатрі і запитали його, як справи, це не one on one. Тобто пам'ятайте, що one onone - це запланована е відносно довга 30 хвилин плюс зустріч, де зрозуміли правила спілкування. Про це ми ще поговоримо, треба готуватися самому і пояснити співробітнику про цей інструмент, щоб він знав сам, чого очікувати. Оце one onone. Все інше не one on one onн - це коли ви просто чекаєте статуси задач. Це інший формат зустрічі. Він дуже корисний. І статус мітингі я вважаю дуже важливим інструментом і для розвитку співробітника, і для контроля роботи, для прояву менеджерських скілів, для вимогливості, для наполегливості. Це все важливо. Статус мітингів - це важливо, але one on - це просто інше. Тому це інший інструмент менеджменту. І прошу вас це розуміти. Крім того, що ми, як менеджери, можемо неправильно оцінити, що таке онлайн oneнзустріч, є просто помилки еваннів. Найпоширеніша помилка, на мій погляд - це коли на Oneні присутні інші люди. Ну, наприклад, коли на Ванвані у вас як менеджера з вашим підлеглим, знаходиться HR або SEO компанії або фаounder компанії. Винятком може бути навчальна для менеджера новичка зустріч, коли HR спостерігає і дає зворотній зв'язок про те, як вести он, але при цьому співробітник має бути попереджений та згодний на присутність HR. Також серед менеджерів поширені інші помилки, серед яких не керувати процесом спілкування під час зустрічі. Це говорить про те, що менеджер не підготувався до зустрічі, не підготував структуру бесіди перед зустріччю. Не записувати інсайти, не робити план дій, не писати actional followup, а закінчувати зустріч за 30 хвилин не менше. Це значить, що менеджер не зміг розкрити співбесідника або він не докопався до суті того, що співробітника цікавить. не домовитись про наступну зустріч, не поставити її собі в календар, це помилка теж. На сам кінець, якщо ви приятелюєте з командою чи колегою, це не привід не проводити one он. Ставте ті самі запитання, як і з будь-яким іншим співробітником, але максимально неформально. Якщо ви там вже дружите з вашим підлеглим, це нормально. Просто використовуйте формат вашого дружнього спілкування, але все рівно відпрацьовуйте так, як ви працюєте з іншими вашими підлеглими. Йдемо далі. Наступне питання. Як часто проводити one onone? Тут наведу цитату з блогу Rework від Google. Взагалі класна медіа, дуже рекомендую про нові підходи до роботи та управління. Там постійно публікуються якісь результати нових досліджень, про продуктивність, мотивацію. Ну і цей досвід Google, це круто. Команда виявила, що наші менеджери з вищими оцінками проводять one-one з підлеглими частіше за менеджерів з більш низькими балами. Часті та індивідуальні зустрічі часозатратні, але вони дають змогу виявити проблеми на ранній стадії. І для керівника це нагода дати зворотній зв'язок і рекомендації. Оберіть проміжок часу 60 хвилин, щотижня або два. Проводьте зустрічі one он не в конференцзалі чи за столом. Краще вийдіть на вулицю, прогуляйтесь. Щотижневі зустрічі One мають бути за замовчуванням, але залежно від глибини співпраці та кількості співробітників ви можете скоротити частоту зустрічі one он. Якщо ви та ваші співробітники тісно співпрацюєте і можете спілкуватися весь день щодня, подумайте про те, що проводити зустрічі раз на два тижні. Щомісячні зустрічі One мають бути винятком, тому що за місяць може статися багато подій і ви ризикуєте втратити зв'язок зі своїми співробітниками. Однак вам необхідно знайти той графік, який влаштовує вас і вашу команду. Словом, стандарту для частоти зустрічі немає, але все ж таки рекомендую проводити зустрічі в one раз на місяць з відносно новими спеціалістами та раз на квартал зі співробітниками, з якими ви вже працюєте понад рік. Чим досвідченіший в роботі з вами співробітник, чим більш довірливі стосунки у вас з ним вже побудовані, тим рідше можна робити one one. І навпаки. Рекомендую, щоб мітинг oneonone був повторювальним івентом у календарі. Так ви не витрачатиме час на планування чергової зустрічі. Наступне питання: де проводити one on? Раптом ви працюєте в форматі remote first, то надійна техніка - це обов'язкова умова для ефективних віддалених онлайнів. Інвестуйте в стабільний інтернет, подбайте про якісне відео та аудіо для кожного учасника зустрічі. Це важливо. Якщо у колеги не працює камера або поганий інтернет, принесіть зустріч на інший час, щоб співробітник міг налагодити мережу і камеру.

One-one з виключеною камерою - це точно не окей, але краще проводити one onone офлайн. Невербальне спілкування важлива частина комунікації. Можливо саме тому навіть після пти років режиму FС чимало співробітників груп в Україні продовжують ходити в офіси, хоча їх ніхто не змушує. Головна проблема зустрічі one onone в офісі - це формальність. Менеджеру і підлеглому складно розслабитися, відірватися від обговорення статусів задачі, забути, що вони на роботі. У Google Rework рекомендують піти якнайдалі від конференцзалу чи письмового столу. Я завжди намагався проводити one on one під час обіду. Якщо колега не проти, обов'язково треба про це питати, оскільки обідний час ніхто не зобов'язаний працювати.

One on - це все ж таки частина роботи. Іноді я пропонував сніданки, вечеря або просто похід на каву, робочий час. Ще один прикольний формат oneнінів - це робити прогулянки. можна проводити пішохідні зустрічі внва, прогулятися у парку біля офіса, коли гарна погода, або прогулятися навіть десь біля території компанії. Це якщо офіс дозволяє бути рядом з офісом, але не в офісі і щоб це було класне місце. Йдемо далі. Структура зустрічі one onone.Owe. Перш ніж ви почнете складати адженду зустрічі або збирати список запитань, ви маєте себе запитати як керівника, що людині потрібно від вас. Нехай на екрані з'явиться картинка, е, де ви бачите таких шість блоків, як має виглядати зустріч One. Починається все з інтро, потім ідуть питання від співробітника, потім відповіді та запитання вже від менеджера. планування наступної зустрічі і в кінці все має закінчуватися на подяки співробітнику за цей oneн. Також нехай тут з'явиться такий стандартний чекліст, який використовують досвідчені менеджери fortal group, але я не рекомендую починати працювати саме з цього чеклиста, якщо ви тільки починаєте системно проводити one onвани. Е, не хочеться, щоб зустріч ви зробили занадто формально. Всі ці чоклісти та шаблони, вони корисні, коли ви все ж таки, ну, пропустили через себе, відчули і розумієте, чому так, а не просто йдете за шаблоном, тому що такий шаблон. Перед черговим oneном запитуйте себе, а що корисного було на минулих one зі співробітником для нього або мене? Якщо це вже не перша зустріч, що у вас є Fallout минулого one онну, почніть з обговорення тих пунктів фолпу, які потребували дій від вас чи співробітника в минулий раз. Якщо є проблема з встановленням довірливої атмосфери, намагайтесь переходити на більш неформальний, невимущений стиль спілкування. Для більш скутих співробітників або тих, з ким раніше не проводили зустріч в онлайн, використовуйте техніку семи запитань. Як їх легко запам'ятати і адаптувати до будь-якого фахівця, як справи? Як минув цей місяць? Як оцінюєш результати свої роботи? Найлегше за десятибальною школою оцінити це. Як оцінюєш результати роботи нашої команди? Як оцінюєш поточний розвиток у компанії? Як би тобі хотілось розвиватися і як тобі працювати зі мною. Оце сім'як, які можна запам'ятати. Другий блок - це запитання від співробітника. Нагадаю, Oneon - це зустріч, яка потрібна вашому співробітнику. Навіть зважаючи на те, що ви ініціатор, ваше завдання допомогти співробітнику в тих питаннях, де йому справді потрібна допомога. Співробітники можуть ставити докладні запитання, отримувати консультації щодо їхніх сильних і слабих сторін, давати зворотній зв'язок керівництво. Іншими словами, обговорити те, що некомфортно і недоречно робити в публічному місті або на зборах усієї команди. Занадто багато про співробітника і занадто мало про роботу. Все правильно, так і має бути. У цьому і є сенс oneнone. Співробітник все одно питатиме про роботу і менеджер може зробити дещо превентивно, щоб співробітник мав змогу вирішити самостійно більшість питань. Звісно ж, ідеально, коли співробітник може більшість своїх запитань вирішити автономно, самостійно, а не звертатися до менеджера. Це працює, якщо в ДНК вашої компанії особлива культура, коли співробітники розмовляють один з одним прямо, дають фідбек і вирішують проблеми, можуть бути відвертими. Для того, щоб було таке ДНК компанії, потрібно, щоб співробітники в командах дотримувались двох принципів, які вам, як менеджу, зі своїми колегами та керівництвом, треба перетримуватися. Отже, перший принцип: ти сказав йому це сам. Це не дуже в дусі часу, але я переконаний, що всі співробітники компанії повинні вміти вести пряму комунікацію і повідомляти людям те, що їм хочеться, не хочеться, подобається чи не подобається. Якщо вони не готові вести відкриту і відверту комунікацію напряму, то робити це замість них неприйнятно. Це моя особиста думка. Я знаю, що не у всіх компаніях зі мною погодяться, адже у багатьох існує культ посередника спілкування. Але в мене дуже чітка позиція, що треба прямо комунікувати. Я вважаю, що має працювати такий алгоритм. Коли я спостерігаю, що умовно Василю погано, я запитую, що не так. Василь скажеться на якісь дії, наприклад, Катерини. Я пропоную і наполягаю, якщо я керівник, щоб Василь сам обговорив це з Катериною напряму. Якщо Василь не хоче напряму з Катериною говорити, то я не намагаюся його рятувати, навіть якщо Василь на це розраховує і це очікує. Навпаки, я чітко йому кажу, що робити з цієї інформації нічого не стану. І вважаю, що Василь має спочатку сам спробувати знайти джерело проблеми і владнати її. Тобто я навчаю співробітника, що так, ти можеш сам це вирішити, як мінімум спробувати. Ні, я не буду це робити за тебе. Чому? Тому що так ти не навчишся це робити сам. Це ж стосується і проблем між відділами. Якщо відділ продажів не влаштовує, як працює відділ юристів, то керівник відділу продажів іде і спілкується з керівником відділу юристів. Якщо спілкування напряму не спрацювало, то тільки тоді керівник відділу продажів повідомляє свого керівника, наприклад, комерційного директора чи фревні офісера, CO чи CO, залежить від структури компаній, про проблему та просить його допомогти. Але він хоча б спробував сам. У компаніях, де в ДНК закладається зрілість, люди самі здатні про себе подбати. Якщо ж допустити формат передавач або ж зроби це за мене, вся компанія ніколи не стане зрілою. Тому я проти того, щоби всі проблеми вирішувались через керівника, через посередника, через Hра. Так, ви втратите деяку кількість людей, які посоромляться самі розв'язувати знайдену проблему, побояться або ще з якоїсь причини не будуть готові комунікувати безпосередньо. Але водночас ви знайдете набагато більше зрілих людей, які вміють розв'язувати питання. Повторю ще раз, що це сути моє бачення і мій підхід. Я знаю, що його хтось може не розділяти, але завжди буде топити за пряме спілкування, за дорослість, за зрілість. Є така методика з розвитку дітей Мантесорі. Один з принципів цієї методики полягає в тому, що дорослому не варто вирішувати завдання замість малюка. Краще надати йому можливість самому впоратись з проблемами. Схожа історія з принципом: "Ти сказав йому це сам". Навчайте співробітників бути самостійними і дорослими. На мій погляд, якщо не використовувати принцип ти сказав йому це сам, то більшу частину свого часу менеджер буде змушений розрулювати проблеми, які з'являються у вашого співробітника. Ви їх ці проблеми залагоджуєте, звісно, це теж частина вашої роботи, але тільки тоді, коли ваш підлеглий сам спробував все зробити і в нього не вийшло. Дайте своїм співробітникам вудку, а не рибу. Наприклад, один мій колега використовує наступний алгоритм D, коли його підлеглий х скажеться на співробітника Y. Я зачитаю його алгоритм, який він зробив формальним. Співробітник Х запрошує співробітника Y на 15тихвилинну зустріч для синхронізації позицій. Скрипт співробітника Х на зустрічі приблизно такий. Я бачу деякі проблеми, точку росту у нашій взаємодії для досягнення загальної ефективності. Я хочу розповісти тобі про них, щоб ми разом знайшли найкраще рішення. Суть проблеми точку росту. Наступна. Я бачу такий варіант рішення. Чи є у тебе ідеї, які тобі здаються кращими за цю для вирішення цієї проблеми точки росту? Далі де обговорення і записуються нотатки, що ведуть до дії за кожним пунктом обговорення. Після цього х підбиває підсумки, що домовилися діяти таким чином і фіксує це додатково після зустрічі в переписці. Тобто робить повідомлення закріпленим і для себе, і для адресанта. Другий пункт. Якщо Y після зустрічі порушить домовленість, нагадує про FUUP в особистому листуванні. І третє. Якщо домовленість порушується знов, х вже йде до керівника Y та повідомляє, що співробітник Y не реагує на зауваження та ігнорують домовленості щодо ефективної взаємодії. Тобто умовно керівник та Y вимагає від них знайти рішення напряму, не втручаючись в цей процес. Я вважаю, що це професіональна робота менеджера, тому що таким чином та y будуть навчатися. І тільки коли все зробив, що потрібно, е, для цього, буде підключатися вже керівник. Що можна зробити в компанії, щоб розвинути принцип ти сказав йому це сам в команді? Перше, я вважаю, що треба заборонити анонімні опитувальники, анонімні фідбеки, анонімні коментарі, тобто все, що анонимно, тільки від свого імені. Співробітники мають звикнути давати фідбек від себе, і менеджер має поважати ті неприємні думки, які може почути та побачити. Всі мають стати дорослими. Друге, кожен топ-менеджер має практикувати сам і стимулювати своїх підлеглих, колег, керівників спілкуватися безпосередньо з тими, хто створює перешкоди. Батьковські вайби неприйнятні, інакше співробітники не розвиватимуться. Третє, кожен менеджер компанії має навчатися сам і навчати своїх співробітників ненацільницькому спілкуванню. Про це я розповідав в уроці про повагу до співробітників. Наприклад, ми не можемо говорити у фідбеках про особисті риси співробітника. Ми повинні говорити про факти, про те, що співробітник зробив. Замість ти повільний, ми маємо говорити: "Ти зробив це завдання за 10 годин, ми планували п'ять. Я тривожуся, коли гальмується процес, мені потрібно планувати. Будь ласка, попереджай мене наступного разу, якщо не встигаєш". Звісно, важливо помічати і позитив. Наприклад, ти зробив це завдання швидко, лише за день. Я відчуваю багато подяки до тебе. Якщо говорити про мій особистий досвід, то коли хто завгодно підходить до мене і скажеться на іншого співробітника, я питаю приблизно так: "Що він тобі на це відповів?" Тобто я навіть не питаю, чи спілкувався ти напряму. Я вже питаю наступне: "Що він тобі відповів?" Таким чином, я даю абсолютно однозначний сигнал, що я очікую, що коли я чую якусь проблему, ти вже її намагався вирішити. Якщо це не так, мені це не подобається. Я би хотів, щоби менеджер, коли спілкується, він вже все зробив для рішення проблеми, а не просто мені приносив цю проблему. Будьте дорослим, будьте зрілими і правильно будуйте відносини в колективі для того, щоби проблеми ставали задачами і ваша команда намагалася їх вирішити автономно, самостійно. Це теж призводить до розвитку людей. Це теж, можливо, спочатку не дуже подобається, але довгостроково це вигідно всій організації. От такі маленькі задротні речі. >> Як цей принцип? Ти сказав йому це сам. Це те, що закладає правильні речі в ДНК компанії. Це те, що розвиває компанію. Тому дуже багато в моєму цьому курсі різних принципів, скілів, речей. Дуже багато, напевно, якоїсь такої бізнес-психології, тому що це те, що дійсно працює. І ми переходимо до другого принципа, який звучить як радикальна чесність. Колишня віце-президентка Netflix the Паті Маккорт у книжці Найсильніше присвятила цілий розділ радикальній чесності. Радикальна чесність - це те, чого багатьом і мені зокрема не вистачає в роботі та комунікаціях. Я дозволю собі викласти думки з книги, з якими я повністю згоден, і зроблю я це у вільній інтерпретації. Найважливішим у радикальній чесності є правило говорити відкрито і шанобливо правду. Багато людей виховані в страсі змусити когось почуватися погано, зокрема та особливо через наші слова. Тож замість радикальної правди, яка на думку багатьох змусить співробітника сумувати, менеджери обирають скруглити гострі кути. Насправді ж відбувається не те, чого вони очікують. Такою поведінкою менеджери ще більше шкодять колегам, бо не працюють з їхніми проблемами. Чесність та відкритість, незалежно від структури та ієрархії, має бути однією з найважливіших вимог у будь-якої компанії. На жаль, брехню часто плутають з добротою, але такий добрий керівник, поганий керівник. Важливо усвідомити, що можна бути добрим і турботливим менеджером, при цьому залишаючись чесним. Не прикрашати дійсність, а говорити як є, у такий спосіб уявляючи свою турботу про розвиток колег і підлеглих. Принцип пряме спілкування або ти сказав йому це сам був про те, щоби співробітники могли говорити один з одним безпосередньо напряму. А принцип радикальної чесності про те, щоби співробітники і менеджери могли вільно говорити свою думку з тих чи інших питань. Усі співробітники повинні розуміти, що нормально говорити про проблеми, які є або будуть. Має заборонятися практика, коли співробітник на зборах команди знає, що є проблема, але мовчить про неї. Навіть якщо він говорив про цю проблему до цього, йому потрібно повторити це знову і знову і знову. Усі керівники теж повинні вміти визнавати, що були неправі. У цій атмосфері співробітники побачать, що керівник адекватний, він визнає помилки. Так, є більше сенсу доносити свої думки. Немає нічого страшного, якщо керівник помилився. Страшно, коли керівник не може визнати свою помилку. Зрозуміло, що важливо комунікувати радикальну чесність через фреймворк ненасильницького спілкування. Про цей є в нас окремий великий блок, про який я вже згадував в уроці, про повагу до співробітників. Подивиться обов'язково про націльстське спілкування. Це допоможе радикальну чесність вкладати в цей фреймворк, який абсолютно про повагу до співробітника. А зараз невеличкий кейс про надмірну делікатність від clientт сервісдиректора у Netpency Ukraine Оксана Верлан. Я його зачитаю, тобто з перших вуст. Дуже класний кейс, дуже показовий. Оксана пише: "Працюючи з одним зі своїх проектних менеджерів і зустрічаючи помилки, намагалися бути максимально делікатною в критиці, заходити здалеку, щоб не образити, зважувати кожне слово, надаючи зворотній зв'язок. При цьому динаміка розвитку спеціаліста залишала бажати кращого. Помилки повторювалися. Я всередині кипила і не могла зрозуміти, чому людина мене не чує і не змінюється. Природньо, я думала, що збоку моє роздратування непомітне. На передостанній зустрічі One спеціаліст набрався хоробрості, на відміну від мене, і озвучив запитання. Я відчуваю, що тебе дратує те, як я виконую задачі. Я почуваюся тягарьм, але не розумію, що мені потрібно змінити. Можеш, будь ласка, покритикувати мене жорсткіше? Отримавши зелене світло на максимальну прямолінійність, я озвучила все, що мене бентежило без води і зайвих реверансів. І сталося диво. На останній зустрічі помилки, які ми обговорили прямо, вже були відсутні. Співробітник сказав, що тепер стало значно простіше і він чітко розуміє над чим працювати. Зворотній зв'язок у жодному разі не має бути жорстким, але й не потрібна надмірна деликатність. Як і усюди в житті, важливо знайти баланс. Але радикальна чесність - це важливий принцип, який ви маєте впроваджити в своїй компанії. якщо хочете, щоб вона органічно розвивалась і менеджери не виконували роль батьків для своїх підлеглих. Отже, ми поговорили про два принципа. Перше - це пряме спілкування, чи ти сказав йому це сам? І друге, про радикальну чесність. І переходимо до третьої частини структури onвана. Запитання від менеджера. Спочатку проходьтесь по потребам та запитам співробітника. Це означає, що ви ніби говорите підлеглому: "Я тобі в усьому готовий допомогти. Звертайся тут, будь ласка, суньте ніс куди не треба. Щиро цікавтесь особистим життям підлеглих. Часто порада, моральна підтримка з особистих питань є першим кроком до того, щоб людина відчула себе краще. Завжди шукайте способи покращити життя спеціалістів в вашій команді. Спирайтесь на їхні базові потреби. Робоча ефективність - це ще одна масх-тема кожної зустрічі one onone. Співробітники хочуть регулярно отримувати відгуки про свою роботу, як позитивні, так і з конструктивною критикою. Однією з важливих складових приватних бесід One є пошук узгодження особистих цілей із цілями компанії. Головне не йти в обговорення конкретних задач. Для цього є зустріч синхронізації задач. Наведу класну цитату Цimліда Google про цілі зустрічі one one. Моєю всеосяжною ціллю залишається розкрити мотивацію, потреби, бажання, кар'єрні устремління людини, її ставлення до динаміки в колективі, а також її рівень задоволення і щастя в робочому середовищі. От про це і має спілкуватися менеджер на зустрічі. І про це і мають бути питання менеджера на One. Наступна частина структури зустрічі - це followup зустріч One, щоб наприкінці зустрічі ви записали та узгодили співробітником Fallup типу нотатки, що ведуть до дій. Те, що я називаю Actionable Fallup.

Fallup маєте записувати саме ви, як менеджер. Це буде ще одним проявом турботи про співробітника, який відчуватиме, що зустріч саме для нього і він не повинен щось додаткове на ній робити. про те, як правильно записано нотатки, що ведуть до дій, є в уроці про Actionable Fallup. Йдемо далі. І наступний короткий фрагмент того, як має виглядати One on - це планування наступної зустрічі. Врахуйте відпустки чи інші зустрічі і заплануйте наступну вашу зустріч з підлеглим в рамках онну. Бажано робити це у п'ятницю. Буде менше робочого тиску і співробітника швидше буде налаштувати на формальний настрій. Ну і взагалі я вважаю, що анонвани мають бути регулярними, щоби навіть не треба було говорити про те, коли буде наступна зустріч, щоби бачити це вже в календарі і просто підтвердити, що дійсно ця зустріч відбудеться, якщо що перенести, тому що, наприклад, відпустка. І фінал зустрічі - це подяка співробітнику. Це важлива частина зустрічі. На жаль, в менталітеті багатьох українців вкорінений дивний патерн. Не дякувати, коли хтось робить щось добре. Якщо спеціаліст припустився помилки, це одразу помічають. Якщо ця помилка помітна десь в публічному полі, це майже 100% з'явиться в соцмережах. Але коли спеціалісти роблять свою роботу якісно і класно, цього не помічають. І мало хто скажем: "Дякую". Я прошу і навчаю себе та своїх менеджерів дякувати співробітникам за класну роботу, адже це надає енергію на нові звершення. Цей скіл варто виховувати в собі. Більше про це читайте в уроці, як знаходити натхнення та звідки черпати позитивну енергію, щоб підзаряжати себе та свою команду. Це було про структури зустрічі One one. Ми йдемо далі і тепер буде великий блок про те, як підготуватися до one onвана та підготувати співробітника. І перша частина цього блоку, що робити, якщо це перша зустріч Oneone зі співробітником? Щоб зустрічі One стали потужними інструментами у вашому арсеналі, важливо не тільки регулярно їх проводити, а й створити відповідний контекст у команді. Для цього треба розказати про те, як ці зустрічі можуть покращити комунікацію і допоможуть швидшому розв'язанню проблем. І це треба пояснити всім вашим співробітникам. Якщо ви працюєте дистанційно, ви можете почати з такого листа, який надішлете кожному зі співробітників. Це я знов таки намагаюсь бути максимально юзкейсовим та конкретним. Зараз я зачитаю текст, який ви можете використовувати. Привіт. Я планую почати проводити регулярні зустрічі oneн в нашій команді. Це неофіційні розмови, щоб отримати зворотній зв'язок про враження, роботу, компанію та про мене як менеджера. Ми можемо обговорити твої цілі, прогрес і варіанти розвитку. Можемо говорити про що завгодно, що тебе турбує, про робочі переживання або про те, що ти вважаєш важливим. Я буду радий радикальної чесності з твого боку і обіцяю не ображатись і конструктивно працювати з фідбеком від тебе, навіть якщо він для мене буде неприємним. Пропоную почати наступної п'ятниці з регулярністю раз на місяць. Дай знати, якщо в тебе з'являться питання, заздалегідь. До зустрічі. Це ми описуємо ее текстом, що саме буде на one онні. Ми задаємо такий, знаєте, вже настрій, вайб цієї зустрічі. І це вже якби крута підготовка до відкритості нашого співробітника. Але це не все. Я рекомендую в описі подій в Google календарі дати ще пам'ятку щодо підготовки до oneнуe. В пам'ятки можна написати от такий шаблонний текст, який ми, наприклад, використовуємо.

[музика] Також можете надіслати посилання на цей чудовий матеріал. Нехай тут з'явиться QR-код. Це гайд про по тому, як проводити онлайн мітинги, який мені, ну, дуже подобається. Вже під час першої зустрічі рекомендую проговорити усно зі співробітником приблизно такий текст і пояснити співробітникові, навіщо потрібні ці зустрічі. [музика] Це було про те, як проводити перший oneн та підготувати співробітника до нього. Що робити, якщо ви вже проводили з співробітником one? Якщо це не перша зустріч зі співробітником, прочитайте нотатки з попереднього one onна зі співробітником і актуалізуйте Fallup, подивитися, що ви вже зробили, а чого ще не зробили. Якщо співробітників багато і втримати інформацію про кожного фізично важко, варто створити табличку з окремими листами для кожного співробітника, де ви фіксувати будете особисту інформацію про нього. Наприклад, прильоти в місті фахівця все ближче до району, де він живе. Це для нього великий стресовий фактор. Співробітник шукав зарядну станцію в минулий раз. Треба поцікавитись, чи знайшов і чи хоче отримати домогу від компанії. Це приклад нотатків. Підготовка до зустрічі One гарантує, що нічого важливого не залишиться поза увагою, а час обох учасників буде використано з максимальною користю. Не поспішайте жорстким порядком денним, а просто запишіть деякі тези, які ви хочете обговорити під час зустрічі. Заздалегідь продумавши теми для обговорення, ви також зможете бути лаконічними та конкретнішими під час зустрічі. Завдяки цьому ви виглядатиме більш впевнено і зосереджено. Як ввести нотатки на зустрічах One? Я розділяю звичайні нотатки та followup типу нотатки, що ведуть до діable Fallup. Про це є окремий урок, який я дуже прошу вас вивчити. По Actionable Fullup містяться тільки пункти з тим, що ви маєте зробити. Ви його пишете під час зустрічі і затверджуєте співрозмовником наприкінці зустрічі. Натомість фуп типу тези можуть містити ваші спостереження, запитання, якісь факти про співбесідника, якісь цікаві речі, які ви хочете не забути. Готуючись до чергової зустрічі One, я завжди перечитую і actionable Fallup, і тези з попередньої зустрічі. Ось приклад шаблону для запису нотаток зустрічі One від команди Google, який ми опублікували на своєму блозі Rework. Нехай буде QR-код на шаблон. Ще один приклад запису фулапу типу тези від менеджерів СРПАТ у викладі таблиці з попереднім заданим списком запитань. А ось ще один шаблон для нотатків на OneO one.

[музика] Ще один приклад шаблон нотатків з One on в Ntion. Так рекомендують занотовувати результати зустрічі HR спеціалісти Фракталгoup. [музика] Я показав зараз багато різних варіантів. Обирайте той, що більше подобається вам. Головне - це структура документу з тезами зустрічі. Наступний блок цього року - це приклади запитань на зустрічах One. Як завжди буває в менеджменті, не існує якогось офіційного шаблону, як щось треба робити. Але надам декілька прикладів запитань на OneВАНі, які ми використовуємо в своїй роботі. Ви можете використовувати їх для натхнення, можете використовувати прямо їх. І це, ну, така конкретна вже інформація. Ми розділяємо запитання окремо для першої зустрічі і окремо для регулярних one онлайнів. Почнемо з прикладів запитань до першої зустрічі one з новим співробітником. Частина запитань в прикладах для того, щоб ви могли краще познайомитись з людиною. Частина, щоб прибрати бар'єри в спілкуванні та розтопити ваші відносини. Міксуйте питання, якщо це перша зустріч One, але можливо цей співробітник вже давно в команді, просто ви вперше робите цей one onone. Словом, використовуйте ці питання як елементи конструктора, а не як сценарій. Нагадаю, перед цими питаннями має йти інтро, на якому ви встановлюєте довірливу атмосферу зі співрозмовником, а також частина зустрічі, коли саме співробітник ставить питання до вас як менеджера. Зараз на екрані з'явиться велика таблиця. Як ви бачите, тут приклади запитань і різні теми. Які теми ви бачите? Настрій співрозмовника. Дізнаєтесь співрозмовника краще? Запитання про вільний час, запитання про ефективність співробітника, про очікування від вас як менеджера, про компанію і команду, умови роботи. Йдемо далі. І зараз приклади запитань до регулярної зустрічі One one. Тут я не буду дублювати загальні запитання з попереднього переліку, типу як справи. Наведу тільки те, що ви можете додати до свого конструктора під час регулярних зустрічей One one. І тут велика кількість питань, які розбиваються на такі теми, як загальний стан співробітника, про роботу в команді, навчання та розвиток, взаємодія між вами як менеджером та співробітником. можна було би обмежитись попередніми списками, але є ще додаткові питання, які можна використовувати в конструкторі, тож я хочу їх теж показати. Дивимось знов на екран. І тут такі теми, як професійний розвиток та кар'єрне зростання, взаємодія з командою, матеріальне та нематеріальне стимулювання, організація процесів та умов роботи, турбота про співробітника, розуміння мотивації співробітника, питання про особистість співробітника, про зворотній зв'язок співробітника до менеджера. Знов таки хочу підкреслити, що всі ці питання - це конструктор. Ви можете набирати якісь питання, якщо ви хочете, але насправді ваше спілкування може піти не за цим планом, і це нормально, але ви будете готові і ви можете таким чином на кожен все краще розуміти свого співробітника. Ми майже з вами проговорили про всі аспекти онв, але ще залишився такий нюанс, як не навантажувати себе або емоційно розвантажувати себе після важкого oneнone. Якщо менеджер провів якісний oneн та співробітник йому розкрився, це може бути психологічна важка бесіда. Тож актуальним для менеджера стає питання підтримки себе після такої зустрічі. Деякі керівники взагалі не зривають в себе паску професійної беземоційності в бесіді з підлеглим. І це погана стратегія. Емоційно глухі керівники ризикують зіткнутися з цілою низкою проблем. Усім відома особливість команди дружити проти когось. Цим кимось цілком може стати неемпатичний керівник, який не розуміє потреб людей і команди загалом. Керівник із низькою емпатією може триматися відокремлено, зберігаючи тільки формальні стосунки зі своїми підлеглими. Тобто, з одного боку, якщо бути дуже емоційним, то буде складно психологічно після деяких oneн-нів. З іншого боку, якщо не використовувати ніяку емпатію, то тоді ви ризикуєте мати лише формальні відносини. На мій погляд, оптимальне рішення, оптимальний баланс - це використовувати когнітивну емпацію. Когнітивна емпація - це здатність розуміти думки, переконання та емоційний стан іншої людини, але без обов'язково емоційного співпереживання. Вона дозволяє уявити, як інша людина думає та що відчуває. Про різницю між емоційною тативною емпатією я розповідав в уроці про повагу до співробітників. Наведу тільки три базових правила, як не навантажувати себе емоційно. Перше, розрізняйте власний досвід та досвід інших людей. Друге, намагайтесь щиро зрозуміти наміри та мотиви інших людей. Третє- розрізняйте факти і думки. Що дає розвинена когнітивна емпатія керівнику? насамперед розуміння стану іншої людини. Розуміючи почуття своїх співробітників, керівник може об'єктивно оцінювати їхний емоційний стан, обирати правильні тонний час для обговорення проблемних ситуацій, контролювати, регулювати емоційну інтенсивність своїх комунікацій. Тож я дуже рекомендую розвивати саме когнітивну і емпацію і вміти керувати своїми емоціями взагалі. Для цього треба розвивати емоційний інтелект. Про це є теж багато інформації в уроці про повагу до співробітників. йдемо далі. І тут я хочу поговорити про те, як і навіщо зробити так, щоб пан он onнван зустрічі були непотрібні. Тобто весь цей час я сповідав, наскільки важливі зустрічі one onн. І це дійсно потужний інструмент. Але я би хотів порадити менеджерам намагатися зробити так, щоб коли-небудь регулярні зустрічі вван стали непотрібні, тобто проводились за запитом. У якому випадку це можливо? Якщо рівень вашої довіри до співробітника і його до вас максимальний, якщо рівень автономності вашого співробітника та самостійності в роботі високий, якщо ви давно вже перейшли з ним з роботи над задачами на роботу за цілями, то тоді, на мій погляд, ви можете проводити oneнни за його запитом. На мій погляд, все це можливо після тривалого періоду вашої роботи зі співробітником. Якщо потрібні орієнтири, то це має бути після двох років регулярних зустрічей, де частота проведення зустрічі змінювалась від раз на місяць у перші умовно півроку до раз на квартал на другий рік. Ці всі терміни умовні. У випадку, якщо спеціаліст працює з клієнтами, потрібно буде вдвічі більше часу, умовно чотири роки, щоб він став автономним професіоналом. В будь-якому разі керівник в роботі з підлеглим має використовувати всі класичні інструменти менеджменту. Давайте ми їх згадаємо. Треба поставити цілі за Smart CBP, налагодити звітність за фреймворком 3C5F, розробити кар'єрні сходи, створити карту знань, розробити систему стимулювання, побудувати відверті, довірливі відносини з підлеглим. Впевнитися, що спеціаліст знаходиться на рівні D4 може і хоче і знає, як досягти ціль, яка в нього стоїть. Додати в ДНК компанії принципи радикальної чесності та прямого спілкування. Коли всі ці пункти вже впроваджені в вашій компанії, то тоді дійсно можна рідкісніше проводити one onн. Я все рівно б не відміняв повністю onнвани регулярні, я маю на увазі, які там в календарі є повторювальною зустріччю, але проводити рідко, це нормально і це можливо. Іншими словами, я б не хотів, щоб ви ставили собі за мету повністю прибрати зустріч One зі свого розкладу, але прагнути до цього правильно. На мій погляд, критерій того, що у вас класні відносини, відверте спілкування, радикально, чесно, коли ви з вашим підлеглим маєте абсолютно повну довіру, це і є те, що вам ці зустрічі вам не потрібні. Ви їх все рівно маєте проводити. Нехай рідко, але маєте проводити, але вони вам вже ніби не потрібні, тому що у вас, в принципі, відносини максимально відверті, довірливі, професійні. І якщо щось трапиться, ви точно впевнені, що підлеглий вам про це скаже. Давайте підведемо підсумки цього уроку.

Oneone - це зустріч для співробітника і проспівробітника. Цінність Oneone зустрічі у тому, що вони дають можливість керівнику та співробітнику відверто обговорити робочі питання, мотивацію, проблеми та зони росту в неформальній атмосфері. Найконкретніше в цьому році, що ви можете використовувати - це лист співробітнику про One та опис, як йому підготуватися в Google календарі. Друге- цілий набір шаблонів для фіксації фолоапу типу тези. Третє- приклади запитань до зустрічі One першою чи регулярною. Завдяки зустрічі One ви можете допомогти співробітникам досягати їхніх цілей та цілей вашої компанії одночасно. Кожна зустріч One - це можливість прояснити ціль організації, ваші очікування щодо результативності роботи та побудувати довірливі стосунки співробітником, познайомитись з ним як з особистістю, а не лише як з працівником. Я пропоную наступну структуру зустрічі Oneon. Інтро, питання від співробітника, відповіді на запитання від менеджера, зустрічі one on, планування наступної зустрічей та подяка співробітнику за його роботи та за його час. Пам'ятайте, що зустрічі в Onзначені насамперед для задоволення потреб ваших співробітників. Хай вони використовують цю можливість і, в принципі, звикають до думки, що завжди можуть звернутися до вас як менеджер з будь-якого питання. Я щиро вважаю One одним з найпотужніших інструментів менеджменту. Це не є очевидно. Саме тому так багато ми про це говорили в цьому році. Як завжди переходимо до практичного завдання. І як завжди, в нас буде максимально предметне практичне завдання. Тут ви можете скопіювати QR-код з шаблоном. І в цьому практичному завданні, як ви бачите, треба заповнити всіх ваших підлеглих і показати скріншотом або текстом followup зустрічі one onone з вашим співробітником. Також можна дати коментар з цієї зустрічі. Фолапів у вас має бути два: actionable fall та нотатки тези. Звісно, що так як інформація sensitive, то ви маєте це замазати абсолютно всю sensitive інформацію на цю тему і просто показати, що ви дійсно ведете нотатки з one onванів і actionable fall з one onв. Саме головне - це щоби ви показали, що ви проводите oneнвани. Також ви маєте проставити, як часто ви проводитени зі співробітником. Таким чином, ви проводите ніби аудит ваших з вашими підлеглими. В підсумку у вас буде таблиця, де зрозуміло, що ви покриваєте всіх ваших співробітників чи не покриваєте, тоді вам треба запланувати онни. Е, чи введете ви нотатки типу тези і нотатки Actionable Fallup? Друзі, це був урок для мене 33, як проводити One та навіщо. Сподіваюсь, це допоможе вам бути більш продуктивним, більш ефективним та досягати кращих результатів. Дуже дякую за вашу увагу. Побачимось в наступних уроках.