10 принципов работы с руководителями, собственниками и акционерами / Колосок transcript

как взаимодействовать с руководством, с собственниками, с акционерами и с людьми в вашей компании, все из которых выше вас по иерархии. По этой теме существует много негласных, важных правил. Это урок из моего курса Открытый менеджмент. Таких уроков у меня 17. И на курсе вместе с другими людьми нас уже больше 1.000 человек. Мы делаем вместе упражнения, разбираем кейсы, обсуждаем реальные управленческие истории и наводим большой жизненный движ. Доступ открыт до 1 сентября. Все детали по ссылке. Я вас приглашаю. Будем вместе менять эту жизнь. Колосок.

[пение] Колосок. [музыка] >> Первое, что важно знать, это небезопасная среда. Небезопасная в том смысле, что у вас неравные отношения. Неравные. У людей выше вас есть рычаги власти и рычаги влияния на ваше будущее. Это не есть плохо и не есть хорошо. Это просто так. К этому лучше всего относиться как к погоде, да, как мы сейчас снимаем дождь за окном. Это просто есть, но об этом надо помнить. Когда дождь, мы одеваемся иначе, чем когда солнце. То же самое мы ведём себя иначе, когда мы разговариваем с людьми, которые в иерархии стоят выше нас и которые влияют на наше будущее. Что ещё означает небезопасная среда? Вас всегда оценивают. Что бы не происходило, человек выше вас всегда подсознательно отвечает на вопрос: "Хочу ли я с этим товарищем иметь дело? Что он умеет? Что он может? Что я готов ему поручить? И могу ли я с ним пойти в какую-то тяжёлую заварушку. При этом надо понимать, что отношения с руководством могут быть супердружеские. Вот дружеские до конца жизни. могут быть очень тёплые, могут быть очень счастливые, могут быть очень доверительные, и при этом они всё ещё, пока вы работаете вместе и вы стоите в иерархии, они тем не менее неравные и при этом они небезопасные, если вдруг вы эту иерархию не соблюдаете и человек не готов с вами делать дело, может быть, готов дружить, а дело делать не готов. Правило два вытекает из этой самой небезопасной среды. Вас всегда оценивают, вас обсуждают. Обсуждать вас будут за спиной. Вы, скорее всего, не будете ничего знать про эти обсуждения, как вас описывают, на какие истории ссылаются, сколько там реальной правды, а сколько просто субъективного отношения. Но вас всегда обсуждают. Пример, как случаются карьерные продвижения. открывается вакансия, может быть, кто-то уволился, может быть, просто открылась новая функция, ещё что-то происходит, нужен человек. Дальше руководители, и, скорее всего, они это обсуждают своим топ-менеджерским составом. Или акционер или собственник может это обсуждать с гендиректором, либо с какими-то другими ключевыми людьми, которые ему важны и чему мнению он доверяет. И разговор будет: ищем ли мы человека на рынке либо кто-то есть у нас внутри. И ваша фамилия может звучать, может не звучать. Ваша фамилия может звучать с хорошими характеристиками, где люди в вас верят. А может быть, что один человек говорит: "Слушайте, а давайте попробуем Михаила или Марию назначить на эту должность". А рядом сидит двое коллег, они вас довольно плохо знают, но у них есть мнение о вас. И они говорят: "Не, не хотим, не верим". И вот это важно понимать. В любой момент времени может случиться разговор, где закрытой дверью кто-то говорит: "Верим, пробуем". А кто-то говорит: "Нет, не хотим". Что это означает для вас? Будьте внимательны, как вы взаимодействуете с другими людьми, какое впечатление вы создаёте, если вдруг такое, что вы зарубайтесь на ровном месте и поссорились там с половиной коллег и думаете, что это о'кей, потому что они где-то в диагонали сбоку и к вам не имеют отношения, нет, они имеют прямое отношение к вам и к вашему будущему. Небезопасная среда. Вас всегда оценивают. Имейте это в виду. Правило третье. Существует неравенство решений. Я обожаю одну идею, которая в Маккинзе была очень ярко выражена. Она звучала как: "У нас меритократия мнения и авторитаризм решения". Сейчас объясню, что это значит. Меритократия мнения - это каждый член команды имел право, а главное, должен был высказать своё мнение относительно финального решения. То есть идёт командное обсуждение. стажёр мог поменять ход дискуссии. И в Макинзи это прямо был ритуал. Это одна из ценностей, что ты обязан звучать. Она даже звучала вот на стене была всегда там гранитом выбита.

Obligation to descent. Это грубо переводится как обязанность поспорить. Простыми словами, это обязательство звучать. Если ты не согласен с обсуждаемым, ты обязан поднять руку и сказать: "Давайте посмотрим. Давайте ещё попробуем. У меня другие вводные, у меня другое мнение, пожалуйста, давайте обсудим. Это может быть очень важно". И вся культура была настроена, что ты обязан звучать, если ты молчишь на встречах, но у тебя не случается карьера в Макинте. Это с одной стороны. Меритократия мнения. Все равны в мнении. Авторитаризм - решения. Финальное решение. Что мы понесём клиенту, что будет в финальной презентации, как будет выстроена встреча, принимает старший в комнате. Старший в комнате в Маккинзе - это либо партнёр, либо директор. Это его ответственность. И пока мы спорим, мы можем спорить до последнего крика. Но когда финал, то директор говорит: "Делаем так". И идёт и делает так, потому что финальная ответственность на нём. Мне очень нравится этот образ, потому что он применим ко всем сферам жизни. Если вы работаете на собственника этой компании, он рискует деньгами, у него своя перспектива в голове. Сколько я хочу инвестировать, на сколько дивидендов я рассчитываю, как я вижу будущее это компании, какой ещё контекст происходит и что мне ещё важно, и у него есть право давать зелёный свет или просто полный шлагбаун в вашем решении. При этом у вас, как у человека, кого этот же собственник нанял на управление компании, есть полное право на равенство мнения. Всё то же самое происходит в иерархии сотрудник и руководитель. Руководитель принимает финальное решение и берёт ответственность. При этом у вас абсолютная обязанность влиять на это мнение и подготавливать его к этому решению. У меня даже была такая внутренняя практика. Я представляла, что когда я разговариваю с акционером, я работала 7 лет в прямом подчинении на крупнейшего бизнесмена России и управляла крупной организацией. И мы разговаривали много часов, 6, 8, 10 раз в год по нашему бизнесу. Я для себя прямо представляла, что когда мы разговариваем про бизнес, я представляла, что мы равны. Вот я сижу за столом, он сидит за столом, и я просто визуально представляю, что мы равны. А когда мы разговариваем о форме взаимодействия или об итоговом решении, когда он говорит: "Я согласен, делаем так". Или: "Я не согласен, не делаем". Я представляла, что я ниже. Я одновременно знала, что я нахожусь в двух позициях. Первая позиция, что мы буквально равны. Интеллектуально с точки зрения отношения к бизнесу мы равны. Он меня нанял, чтобы я каждый день, каждую минуту своего живого времени думала о стоимости компании, как её увеличить. И в этом смысле мы равны интеллектуально. Он мне платит за мою экспертизу, за моё мнение и за моё отношение к делу. Мы равны. При этом по форме я в подчинённом положении. И [фыркает] я с ним разговариваю по имени, отчеству, а он может со мной говорить: "Оля, на ты, а я всегда на вы". Он может опаздывать навстрече? Я не могу опазывать на встрече. Он может дать красный свет решения. У меня этого права нет. Я вам советую прямо попрактиковать. Чем мне нравится эта практика, что мы одновременно и равны, и подчинение. И это оставляет мне очень высокую субъектность и авторство жизни, и ощущение, что я на многое влияю. А с другой стороны, действительно, я в подчинённом положении, я работаю в найме, я служу общей идеей, моя степень влияния высока, но не бесконечна. Это о'кей. Правило четыре. Ваша задача - делать жизнь ваших руководителей и ваших собственников лучше. Что означает лучше? С одной стороны, очевидно, это увеличение финансовой стоимости компании. Это первичный смысл бизнеса. С другой стороны, мы живём с вами в человеческом мире, и как у людей, у нас всегда гораздо шире повестка и очень много различных интересов. Что это значит? Это значит, что вам выгодно думать про своего руководителя как про человека. И если в какой-то момент вы чувствуете, что ему нужен перерыв на кофе, предложите [откашливается] ему сходить за кофе. Если вы смотрите на человека и понимаете, что она в моменте не способна воспринимать вот эту детальную информацию, о'кей. Это человеческая вежливость и базовая эмпатия сказать: "Слушайте, давайте сейчас встречу перенесём, я всё это очень коротко изложу в имеш, и мы можем это снова обсудить. Через 3 дня у нас будет ещё одна встреча. Это базовая эмпатия. Другая ситуация. Вы понимаете, что ваш руководитель дал вам вот такую задачу. При этом у него на повестке ещё пять задач.

[фыркает] И вы свою задачу выполнили, но вы видите, что у него параллельно подгорает, и он зашивается, и что-то дикое происходит и прочее. Подойдите и спросите: "Могу ли я вам помочь? У меня есть свободное время. Хочу вам помочь. Давайте сделаю вот это, вот это, вот это". Это тоже базовая эмпатия. от вас не убудет поработать пару вечеров, а это закрепляет отношения и это открывает карьерные двери. Другая история, вы видите, что у вас в корпорации очень много дискуссий по поводу внедрения искусственный интеллект и так далее. Как обычно люди на это реагируют? Кто-то внедряет и уже всё делает и сидит тихо, потому что, блин, эти придурки задолбали. Кто-то говорит: "Я вообще ничего делать не хочу, но пусть они меня уговорят". Ну то есть начинается какая-то вязкая среда. Если вы активный человек и вы видите, что вашего руководителя вот такая повестка, ему почему-то это очень важно, то станьте амбассадором его идеи. Он вам бесконечно будет благодарен. Выступите на общей конференции, скажите громко навстрече, что смотрите, я сделала, у меня вот это, вот это получается, это вау. Напишите какой-нибудь общий имеilл, напишите пост во внутреннюю соцсеть про это. Это всё дополнительные баллы, чтобы ваш руководитель посмотрел на это. Ну как приятно с этим человеком работать. Хорошие вопросы, которые вы можете себе задать - это: "А какие задачи у моего руководителя? А какие у него задачи на этот квартал, а на этот год? А за что его через год будут хвалить? А если его повысят дальше? Что? Что должно случиться, чтобы его повысили? А какие у него стратегические задачи? Хмм, а интересно, а какую часть работы он очень любит, а какую вообще не любит? О, а как он любит воспринимать информацию? Ему удобно текстом заранее или большой абстрактной дискуссией вначале, а уже потом детали. Это всё классные вопросы, и они вам помогают соединяться с людьми, которые влияют на ваше будущее. Правило пятое. Люди всегда знают, как вы к ним относитесь. Всегда. Они могут это не формулировать словами, но они чувствуют. Даже синие пиджаки с вот этими с голубыми рубашками на всех пуговицах чувствуют. Вы к ним относитесь как к козлам не на своём месте или с уважением. Представим, что вы идёте на переговоры о зарплате. Вот если вы утром проснулись и подумали, что денег, конечно, нет, бюджет они зарежут и вообще у нас все жадные и ничего не будет. С вероятностью 99,99,99%, обещаю вам, ничего не будет. Если думать, что мой начальник жадный, он ведёт себя как жадный. Если думать, что он закрытый, он закрывается. Если думает, что он не на своём месте, то он и на вас смотрит, как на человека. на своём месте. Если вы человека не уважаете, он это чувствует. Поэтому, если вдруг вы хотите работать в этой компании, вы хотите построить отношения с этим человеком, и вы чувствуете, что он вам не очень нравится, сделайте свою домашнюю работу, полюбите человека. Как делать такую домашнюю работу? У меня был такой эпизод. Я сидела и просто писала 100 комплиментов или 100 пунктов, почему этот человек хороший или [фыркает] 100 благодарности, чему он меня научил и так далее. Это прямо длинные списки. 100 - это тяжёлый случай. С простыми людьми работать 10 пунктов, со сложными людьми 100 пунктов. Поверьте мне, если вы напишете 100 пунктов, вот по-честному напишите и прямо проживёте их. Вот не на отвали, а по-честному. После этого упражнения вы выйдете другим человеком, и вам покажется, что, хм, а что-то в нём есть. Ещё список мне нравится. 20 пунктов, чему этот человек меня учит. У нас был директор в Макинде, иностранец. Он ходил по офису в футболке, на которой было написано: I am not completely useless.

I can be used as a bad example. Я не полностью бесполезен, меня можно использовать как плохой пример. Это шутка, конечно, но мне только доля шутки, потому что есть тренажёры, есть такие руководители, они посланы нам как тренажёры, и они тоже нас учат. И да, вы можете начать свой список из трёх плохих пунктов, что он меня научил, не знаю, любить своих детей, потому что теперь дома радостнее, чем на работе и так далее. Ну вот что-то такое. А в какой-то момент вы поймёте, что он научил чему-то хорошему тоже. И когда мы умеем из жизни брать не только горечь, но и позитивные выводы, у нас другая жизнь. Что я хочу, чтобы вы запомнили? То, как вы относитесь к человеку, это абсолютно ближайшее зеркальное будущее, как этот человек будет идти с вами. Вы его не уважаете, вы получите в ответ неуважение. Вы видите в нём неблагодарность, вы получите неблагодарность. Вы видите в нём жадность, вы получите жадность. Вам выгодно считать, что ваш начальник лучший, добрый, щедрый и уважать его как человека, с которым очень много в жизни разного произошло, что он оказался на этом месте. Шестое правило. Каждый руководитель имеет право на 20% странностей. Эта формула вам очень поможет, когда вы сами станете руководителем, либо, если вы уже руководитель, вы имеете право на 20% странных просьб, потому что очень часто мы не знаем, как двигаться в наш мир заставляет нас быть очень творческими. Мы должны очень много разного пробовать, и это абсолютно нормально давать задачи, которые не приведут к результату. Ненормально, когда это 100% задач, но 20% - это прямо хороший, красивый процент. Поэтому вот я иногда встречаю молодых ребят, которые зарубаются по каждой задаче. Это пипец бесит. У меня ещё будет пункт про зарубаться. Думаю, ты ещё жизни не видел. Ты просто сделай, а потом мы поговорим. Почему ты зря сделал эту работу? Ну, сделай её хорошо, хоть что-нибудь доведи до конца. То есть это вызывает много злости. И, конечно, с людьми, которые тебя всё время челленджат, не хочется идти дальше. 20% странных дел - это прямо нормальное правило. Оно довольно расслабляющее. У меня есть ещё дополнительное правило. к этому правил- это 10% неадеквато. Я решила, что всё важное в этой жизни имеет право на 10% неадеквато. Если вдруг завтра мой муж меня попросит что-нибудь очень странное, ну, вообще-то одна странная просьба на там 100.000 классных дел, которые он делает для меня - это о'кей. Или в школа моего сына сводит меня с ума какими-то документами, имейлами, ещё чем-то, но она обеспечивает классное будущее мое сыну. Я рад, что он учится в этой школе. Ну о'кей, они имеют право на очень странные имейлы. или я хочу поехать в Европу, я очень соскучилась, у меня впереди большое путешествие, мне нужно подавать на визу. Это очень муторно, очень дорого и очень бесит. 10% неадеквато ради того, чтобы увидеть Венецию и побывать на бинале, мне кажется, это хорошая цена. О'кей, поехали дальше. Седьмое правило - это сложная тема, здесь много правил. Если вас просят помочь, помогайте. Если вас просят поучаствовать, участвуйте. Если вас просят каждый день, каждую минуту, но один раз на обратной связи скажите: "Слушайте, что-то много просьб, это тоже о'кей. Это нормальный разговор. Скорее всего, вас просят редко и вам выгодно помогать. Вам выгодно помогать другим людям. Отношения на работе всегда строится ты мне, я тебе. Социальный капитал - это что такое? Что я этому помог, я этому помог, я этому помог. Я знаю, что когда мне нужна будет помощь, а я вам обещаю, что она будет нужна, вы можете позвонить и сказать: "Слушай, помоги, помоги, помоги". Вам выгодно строить отношения и тебе, и мне делать хорошо. Правило восемь. Оно же часто самое сложное. Вы должны взращивать своё внутреннее достоинство. Что такое внутреннее достоинство? Я с уважением отношусь к вам. выше, сбоку, ниже, ко всем людям отношусь с большим уважением и к системе отношусь с уважением. При этом я с таким же уважением отношусь к себе. Я дружелюбен, я устойчив, я спокоен, я могу сказать нет. Я смотрю в глаза, я улыбаюсь, я нормально реагирую на разные новые сообщения, я уважаю себя, и это мой выбор быть здесь. Я точно могу быть в другом месте. Если вдруг станет невыносимо, я знаю, что я не пропаду. Вот это уважение к себе и вот это собственное достоинство. Видите, я разговариваю, у меня даже позвоночник выпрямился, и я стою прямо. То же самое я практиковала, когда я была стеснительным макинзоидом или только начинающим гендиректором. Я прямо заходила в эту комнату. Я старалась прямо почувствовать внутренний стержень и опереться на себя и выглядеть ровной, спокойной и устойчивой. И знать, что мне очень хочется быть здесь. Мне очень хочется, чтобы получилось, но я не пропаду как человек. Я не пропаду, если всё пойдёт не так. И дальше, если вдруг происходят какие-то усмешки или наезда на вас, или ещё какие-то неприятные ситуации, они бывают и со мной тоже случались, то я опираюсь на внутренний стержень и дальше из этого стержня отвечаю. И в какой-то момент я научилась отвечать из позиции силы тоже. То есть не быть человеком, кого можно пнуть, а быть человеком, который тоже опасен и тоже влияет и тоже может создать кучу проблем противоположной стороне. Это касается корпоративной возни таких подпольных, пассивно-агрессивных наездов. Найдите своё телесное состояние устойчивости, твёрдости, уважения к себе и достоинства и практикуйте его, что в момент, когда что-то идёт не так, вы могли в него включиться и на него опереться. Правило девять, денежное. Уважайте деньги собственников. Вот уважайте. Человек может быть очень богатым. Пусть он тратит вот на свои личные нужды, что хочет. Чёрная икра, какие-нибудь странные штуки, неважно. Вы обязаны внутри работы уважать прямо каждую копейку. Я столько раз встречала вот это отношение, что люди разговаривали со мной и говорили: "Смотрите, мы хотим вашему акционеру продать наш бизнес или рассказать про наш бизнес". Ну и у него денег много, он же проинвестирует как стратег. Такая вы даже не представляете, насколько он считает деньги. И если бы он думал, что я могу во всё, что угодно много проинвестировать, он бы не был на том месте, на котором он есть. Для меня в этой фразе: "Он же богатый, он осилит очень много неуважения. Уважать деньги - это прямая ответственность". И дальше у него есть право, потому что помним, он выше по иерархии, как угодно распоряжаться своими дивидендами, деньгами компании и так далее. Как угодно. Ваше право принимать все его решения и ваша ответственность относиться к каждому рублю компании строже, чем к своему. Прямо вот строже, чем к своему. Десятое правило. Про конфликты. Зарубаться нужно осторожно. У меня был такой внутренний ориентир, что не больше трёх раз в год. Что такое зарубаться? Это спорить с вышестоящим человеком по неважным поводам. Есть люди, которые на ровном месте могут прямо войти вбит-холл, это крольча нора, и начать прямо ругаться со стороны. На это смотришь, думаешь: "Зачем? Зачем, зачем ты так делаешь? Что происходит? Я для себя это решила, что о'кей, вот у меня есть три раза в год, когда я могу прямо громко поспорить. В идеале лучше два раза. При этом три на тоненького один раз. Это даже хорошо, чтобы показать, что я очень страстно, я люблю дело и мне вообще не всё равно. Это прямо моя компания тоже и тоже мне всё важно происходящее. Два раза не обязательно. И когда я это решила, меня это очень расслабило, потому что дальше случалось что-нибудь навстрече. Я такая просяя, думаю, хочется поспорить, думаю, стоит ли оно того. Вот если у меня есть этот один золотой раз в год, когда это хорошо или два раза и не дай бог три, а больше нет, стоит ли мне тратить вот эту золотую карточку, зарубиться на этот эпизод? И девять раз из десяти оказалось, что не стоит. А какой-то раз это было очень оправданно, и у меня было ощущение, что, ну, я не смогу с собой жить, если я прямо сейчас не зазвучу. И два бонусных правила, они часто касаются конфликтных ситуаций. Относитесь ко всему легче. Вот просто легче. Это приходит с опытом, это приходит с сбалансированной жизнью. Ну, то есть помогают. Дети очень помогают. Легче относиться к работе, потому что, ну, я просто у меня нет сил переживать и там, и там. Счастливая семейная жизнь. очень помогает, легче относиться к работе. И я всем рекомендую идти и заниматься своей личной жизнью. Психотерапия помогает. В какой-то момент я просто вижу, что вот здесь это мой неадекват, это мои мультики в голове. У меня есть друг, который говорит: "Это мои мультики". Это правда, мы себе всё время показываем мультики. И где-то я могу думать, что у меня прямо корпоративная война с мудаками, коллегами, а по факту это мои мультики. И психотерапия помогает увидеть, что он того не стоит. И говорят, что свобода - это пауза между импульсом и действием. То есть мне кто-то что-то сказал навстрече, у меня поднимается внутри гнев, я хочу прямо сразу ответить. Или у меня поднимается гнев, страх, я хочу сжаться и замолчать и сбежать. Но я создаю паузу и пространство между этим импульсом и решением. И в этой паузе я решаю, как мне выгодно отреагировать, чтобы случились мои большие цели. М кажется, что крайне редко нам выгодно спорить, что очень много разных опций, как разлить отношения, что это просто люди, никто не хочет вам специально зла. У людей в корпоративном мире вот столько задач, особенно у руководителя или у собственника, у них вот столько проблем, у них вот такой вот контекст в голове, вот такая повестка, а тут вы делаете свою жизнь, их жизнь спокойнее. Ну и здесь же правило, если вы были неправы, ну идите, извинитесь, но от вас не убудет. Поговорите, разъясните ситуацию, скажите, что были неправы, что хотите в других отношениях, что хотите вместе работать. Если вы искренне, если вы приходите на эту встречу не с внутренней мыслью, что человек козёл, но мне надо это сделать, а с намерением наладить отношения с симпатией к человеку, с дружелюбием, 99%, что у вас получится. А если не получится, через месяц попробуйте снова, а потом ещё раз попробуйте снова. Смотрите на человека с интересом, с любопытством, с симпатией, и у вас случатся те самые офигенные, долгосрочные, классные, щедрые, счастливые, денежные, карьерные отношения.

[музыка] Колосо [пение] заплетает косы мама. Колосо души светом согрывает. [музыка]